Mobile Version
Print
專訪本地中式草本產品零售商鴻福堂行政總裁 – 司徒永富博士
(2022年12月20日)
要數香港生產及銷售涼茶或健康食品最深入民心的企業，鴻福堂必定佔一席位。從一間中式涼茶店發展成上市公司，其集團行政總裁兼執行董事司徒永富博士可謂功不可沒。
司徒永富博士於1999年加入鴻福堂，憑著「打不死」的幹勁及事事親力親為的精神，對集團進行了翻天覆地的改革，成功將傳統涼茶飲料年輕化，搶佔市場先機。「建立一個品牌，不只是建立一個產品；品牌必須生活化、能走入社群、跟時代轉變。」他大膽求變、勇於創新、面對逆境亦從不固步自封，令鴻福堂多年來屹立不倒。即使過去幾年經歷了社會事件及新冠疫情，業務仍能繼續拓展，品牌持續大受歡迎。
司徒永富博士早前接受了工業貿易署的訪問，暢談多年來的管理哲學與營商之道，並探討品牌發展的成功要素。
司徒永富博士於1999年加入鴻福堂，憑著「打不死」的幹勁及事事親力親為的精神，對集團進行了翻天覆地的改革，成功將傳統涼茶飲料年輕化，搶佔市場先機。「建立一個品牌，不只是建立一個產品；品牌必須生活化、能走入社群、跟時代轉變。」他大膽求變、勇於創新、面對逆境亦從不固步自封，令鴻福堂多年來屹立不倒。即使過去幾年經歷了社會事件及新冠疫情，業務仍能繼續拓展，品牌持續大受歡迎。
司徒永富博士早前接受了工業貿易署的訪問，暢談多年來的管理哲學與營商之道，並探討品牌發展的成功要素。
|
司徒永富博士加入鴻福堂的經歷，說來奇妙得像電視劇。他原本在投資銀行工作，認識鴻福堂的創辦人。1998年亞洲金融風暴來襲，他淪為負資產；鴻福堂的創辦人不但助他還債，還邀請他加入鴻福堂工作。司徒永富博士由最初對涼茶一竅不通，到2014年帶領公司在港上市，現為鴻福堂集團控股有限公司行政總裁兼執行董事。在他二十多年的領導下，鴻福堂由特許經營模式逐步改為自家營運，亦將傳統中式涼茶以樽裝形式出售，並在超市和便利店上架，成功打進年輕人市場，在行內站穩陣腳。目前鴻福堂逾120間分店主要遍佈港鐵沿線，推出的湯包、小食、蒸飯及糖水等均大受學生、上班族及小家庭歡迎。自2008年建立會員制度以來，會員人數至今已突破120萬。近年，鴻福堂亦銳意發展帶文青風格的Café —「HFT Life」概念店，提供麵包、輕食和咖啡，並增設共享空間，主攻年輕上班族，藉以開拓新商機。 |
司徒永富博士坦言，最初加入鴻福堂時真的嚇了一跳，因當時公司的管理上仍有很多不足的地方，如部份員工紀律欠奉，影響公司運作。
新人事，新作風，司徒永富博士銳意改革，並以身作則，務求「執番正」員工的紀律問題。「坐在冷氣房不停罵人是沒用的，皆因上有政策，下有對策。我選擇摺起衫袖落場工作，每天早上六時準時回工場準備，拿起水喉洗地，清潔盛載龜苓膏的箱，幫手搬枱搬櫈，以行動證明我是認真做的。」作為管理層，他不介意從低做起，員工看在眼裏，亦開始被他影響，漸漸地遵守紀律，做好本份。
新人事，新作風，司徒永富博士銳意改革，並以身作則，務求「執番正」員工的紀律問題。「坐在冷氣房不停罵人是沒用的，皆因上有政策，下有對策。我選擇摺起衫袖落場工作，每天早上六時準時回工場準備，拿起水喉洗地，清潔盛載龜苓膏的箱，幫手搬枱搬櫈，以行動證明我是認真做的。」作為管理層，他不介意從低做起，員工看在眼裏，亦開始被他影響，漸漸地遵守紀律，做好本份。
結束旗下特許經營店
對內的管理問題解決後，下一步便要處理門市運作良莠不齊的情況。鴻福堂在1990年代開放特許經營權，但1998年的亞洲金融風暴令本地零售環境轉差，特許經營店生意亦欠佳。當時鴻福堂缺乏完善的管理制度，難以控制每一間特許經營店的銷售手法。「有些店只是掛個名，賣的並非鴻福堂的產品，導致貨品質素參差。我們經營的是一個品牌，需要對顧客有承諾，若長此下去，每間門市售賣的貨品及質素都不同，形象又不統一，品牌只會變得毫無價值。」
鴻福堂最值錢的是品牌，因此司徒永富博士決定痛定思痛，於1999年起，除了三間自營店外，他用三年時間逐步收回其餘二十多間特許經營店作自家營運，以便嚴格控制品質、重建品牌及統一形象。
鴻福堂最值錢的是品牌，因此司徒永富博士決定痛定思痛，於1999年起，除了三間自營店外，他用三年時間逐步收回其餘二十多間特許經營店作自家營運，以便嚴格控制品質、重建品牌及統一形象。
以「自家製」作為品牌定位
「涼茶一向給人傳統、老土、苦澀的感覺，我們要將受眾年齡層降低，目標是三十至四十歲的一群。大多數人的第一碗涼茶通常是阿媽在家煲的，而第二碗，我希望大家來鴻福堂喝。因此，我們以『自家』概念作為品牌定位，配合宣傳口號『幾乎有阿媽咁好』，苦口良藥，帶出家的溫暖感覺。」司徒永富博士說。
鴻福堂一方面改以自家營運，另一方面則重新包裝產品，推出全新的樽裝涼茶，方便消費者飲用及㩦帶，並在超市及便利店上架。2003年「沙士」襲港，當時坊間傳出板藍根能對抗疫症，而剛巧鴻福堂亦有以板藍根調製的飲品，樽裝涼茶便順勢大受歡迎，成功搶佔先機。其後，鴻福堂亦履行社會責任，捐贈板藍根等飲品給慈善機構及醫護組織，以建立正面的品牌形象。
為了打進年輕人市場，鴻福堂亦贊助大學活動，又與香港青年協會、學友社等服務年青人的機構合作。「年輕人會出青春痘，考公開試又要捱夜，吃龜苓膏、飲涼茶就最適合不過。」司徒永富博士說。他甚至贊助電視台的遊戲節目，「要讓年輕人及普羅大眾認識及不討厭『鴻福堂』這個品牌。」
勇於求變 產品推陳出新
鴻福堂一方面改以自家營運，另一方面則重新包裝產品，推出全新的樽裝涼茶，方便消費者飲用及㩦帶，並在超市及便利店上架。2003年「沙士」襲港，當時坊間傳出板藍根能對抗疫症，而剛巧鴻福堂亦有以板藍根調製的飲品，樽裝涼茶便順勢大受歡迎，成功搶佔先機。其後，鴻福堂亦履行社會責任，捐贈板藍根等飲品給慈善機構及醫護組織，以建立正面的品牌形象。
為了打進年輕人市場，鴻福堂亦贊助大學活動，又與香港青年協會、學友社等服務年青人的機構合作。「年輕人會出青春痘，考公開試又要捱夜，吃龜苓膏、飲涼茶就最適合不過。」司徒永富博士說。他甚至贊助電視台的遊戲節目，「要讓年輕人及普羅大眾認識及不討厭『鴻福堂』這個品牌。」
勇於求變 產品推陳出新
在司徒永富博士領導下的鴻福堂，多年來不斷求變，產品亦推陳出新，除了深入民心的樽裝涼茶如銀菊露、夏枯草、雞骨草等已在行內穩佔席位外，也有「飲得到的甜品」如楊枝甘露等搶佔糖水市場；而自家湯包、有機滴雞精、飯麵粥品及燒賣等養生保健食品和小食，亦大受學生、上班族及小家庭歡迎。
鴻福堂不時更新產品包裝，捉緊社會潮流。「每隔一、兩年就幫產品換過件衫，年輕人愛新鮮感，我們亦要追得上潮流，所以近年的包裝以藝術為重心，例如配合M＋及故宮文化博物館開幕，我們亦推出特別版藝術包裝。貼近社會熱潮，才不會予人老土、落後的感覺，品牌和銷情才可以有所提升。」司徒永富博士解釋說。
分店主打大眾化消費
鴻福堂不時更新產品包裝，捉緊社會潮流。「每隔一、兩年就幫產品換過件衫，年輕人愛新鮮感，我們亦要追得上潮流，所以近年的包裝以藝術為重心，例如配合M＋及故宮文化博物館開幕，我們亦推出特別版藝術包裝。貼近社會熱潮，才不會予人老土、落後的感覺，品牌和銷情才可以有所提升。」司徒永富博士解釋說。
分店主打大眾化消費
目前鴻福堂有超過120間分店，主要集中在港鐵站、商場及寫字樓附近。當初決定在鐵路站開設分店，是鴻福堂得以成功的關鍵之一，亦體現了司徒永富博士「快人一步，做好準備」的管理法則。
「香港人經常要加班工作，放工乘搭港鐵回家時，或想買一些健康小食醫肚及一瓶涼茶解渴。」他早年已積極與港鐵磋商，讓集團分店進駐港鐵站內，建立生活化的品牌形象，主打小家庭式消費，成功增加收入；2008年開始建立「自家CLUB」會籍，及後推出手機應用程式，會員人數至今已突破120萬；2014年集團更在港上市。
司徒永富博士強調，管理手法可以大膽創新，產品研發亦可以推陳出新，但市場策略與定位，卻不可以左搖右擺。多年來鴻福堂一直以「住家文化」定位，走的是大眾化親切感，這個主軸不會改變。
企業不能單打獨鬥
「香港人經常要加班工作，放工乘搭港鐵回家時，或想買一些健康小食醫肚及一瓶涼茶解渴。」他早年已積極與港鐵磋商，讓集團分店進駐港鐵站內，建立生活化的品牌形象，主打小家庭式消費，成功增加收入；2008年開始建立「自家CLUB」會籍，及後推出手機應用程式，會員人數至今已突破120萬；2014年集團更在港上市。
司徒永富博士強調，管理手法可以大膽創新，產品研發亦可以推陳出新，但市場策略與定位，卻不可以左搖右擺。多年來鴻福堂一直以「住家文化」定位，走的是大眾化親切感，這個主軸不會改變。
企業不能單打獨鬥
2019年社會事件及其後新冠疫情來襲，市民開始在家工作，令零售及飲食業重創。幸好鴻福堂主打生活必需的健康食品，分店地段亦方便，故仍有不少會員及客人外賣預製產品在家享用，減輕整體經營環境困難所帶來的影響。
疫情下，各大小企業都絞盡腦汁開源，鴻福堂亦積極發展自家網購平台，以及與不同商戶合作，發展共享經濟，例如香港寬頻客戶惠顧指定服務計劃，可獲鴻福堂禮券；部分分店亦曾作為HKTVmall的提貨點，有助吸納新客源到店。此外，鴻福堂亦先後加盟外賣平台Foodpanda及Deliveroo，讓顧客有多一個渠道購買其產品。
「即使沒有疫情，在這個科技發達的年代，我們亦不能單打獨鬥。企業間互相補足和合作，發展共享經濟，才能產生更大的協同效應，達至多贏局面。」司徒永富博士說。
疫情下，各大小企業都絞盡腦汁開源，鴻福堂亦積極發展自家網購平台，以及與不同商戶合作，發展共享經濟，例如香港寬頻客戶惠顧指定服務計劃，可獲鴻福堂禮券；部分分店亦曾作為HKTVmall的提貨點，有助吸納新客源到店。此外，鴻福堂亦先後加盟外賣平台Foodpanda及Deliveroo，讓顧客有多一個渠道購買其產品。
「即使沒有疫情，在這個科技發達的年代，我們亦不能單打獨鬥。企業間互相補足和合作，發展共享經濟，才能產生更大的協同效應，達至多贏局面。」司徒永富博士說。
疫情亦令他有個嶄新想法，就是大力發展文青風格的Café —「HFT Life」概念店。「疫情教會我們慢活，大家生活習慣改變，需要有聚腳點做不同的事情。」HFT Life概念店除了提供麵包、輕食和咖啡，亦增設共享空間，可與非牟利機構或社企合作，舉辦各式工作坊或化身成工作空間，主攻年輕上班族及家庭客，藉此進一步鞏固品牌，開拓新商機。
「無論順境抑或逆境，求變才是生存之道。做生意不能一成不變、固步自封；面對逆境時，亦要懂得及時轉身，換個方法，尋找出路。」他說。
司徒永富博士記得，最初加入鴻福堂時，創辦人曾給他一份功課，就是希望在他的領導下，鴻福堂能成為全世界都認識的香港品牌。二十多年過去了，現時說起樽裝涼茶，相信不少人都會想起「鴻福堂」，尤其身在外地的香港人，可見品牌已做到家傳戶曉，亦搞得有聲有色。這份功課，司徒永富博士總算交出了亮麗的成績表。
「無論順境抑或逆境，求變才是生存之道。做生意不能一成不變、固步自封；面對逆境時，亦要懂得及時轉身，換個方法，尋找出路。」他說。
司徒永富博士記得，最初加入鴻福堂時，創辦人曾給他一份功課，就是希望在他的領導下，鴻福堂能成為全世界都認識的香港品牌。二十多年過去了，現時說起樽裝涼茶，相信不少人都會想起「鴻福堂」，尤其身在外地的香港人，可見品牌已做到家傳戶曉，亦搞得有聲有色。這份功課，司徒永富博士總算交出了亮麗的成績表。